MICHAEL SCHEBESTA KONZEPT UND DESIGN GMBH | 77656 OFFENBURG | TEL. +49 (0) 781.95 98-0
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um das Persönlichkeitsabbild eines Unternehmens, dem man die Frage stellt, ob man an diesem Ort, mit diesen Menschen und mit diesen Aufgaben wertvolle Lebenszeit verbringen möchte. Es geht um Antworten jenseits ausschließlich rationaler Kriterien.
Employer Branding als Wirkungsaspekt des Corporate Charisma ?
ist Teildisziplin der Kulturentwicklung eines Unternehmens und unterliegt – im Unterschied zum Personalmarketing ? – vielerlei Interpretationen
und Gestaltungsbereitschaften. Auch bei entwicklungsbegleitenden Agenturen gibt es große Unterschiede –
wenn Sie sich für eine Agentur entscheiden, sollten Sie wissen, wie sie denkt.
Hier fünf grundlegende Gedanken:
Unterschied
Personalmarketing ist rein handlungsorientiert, denkt und plant temporär operativ, und hat primär eine nach außen gerichtete Dimension:
ein Bündel an operativen Maßnahmen, um Mitarbeitende für ein Unternehmen zu gewinnen.
Employer Branding hingegen ist eine ganzheitliche, langfristige Strategie, um eine Arbeitgeber-Marke zu entwickeln.
Employer Branding ist Teil der Unternehmensstrategie und damit im Kulturkontext der Corporate Culture und Corporate Identity.
Es wirkt über alle Unternehmensbereiche sowie Marketing- und Kommunikationswege hinweg – und ist nicht (wie das Personalmarketing) begrenzt auf den Personalbereich.
Corporate Charisma
Der nahezu unbekannte, von uns jedoch forcierte Begriff "Corporate Charisma" soll die hinter der gebräuchlicheren "Corporate Culture" oder "Corporate Identity"
stehende Absicht deutlich stärker in den
Fokus rücken, da Unternehmen zwar stets eine wie auch immer geartete Kultur und Identität haben, damit aber nicht zwingend ein Charisma (> besondere Ausstrahlungskraft).
In der Managementwissenschaft wurde das Phänomen Charisma lange Zeit als obskure Erscheinung betrachtet bis unter anderem J. A. Conger und R. N. Kanungo im Jahr 1987
diesen Begriff in einer empirischen Studie anhand konkreter Verhaltensbeschreibungen operationalisiert und messbar gemacht haben.
Demnach werden Führungskräfte (nach unserer Auffassung eben auch Unternehmen) als charismatisch wahrgenommen, wenn sie u.a. eine attraktive und zugleich überzeugende Vision vermitteln,
eine Vorbildfunktion wahrnehmen, ihre persönlichen Stärken und Fähigkeiten weiter entwickeln,
sowie ihre Mitarbeiter herausfordern und zu besonderen Leistungen inspirieren. Mehr unter
Charisma bei Wikipedia
*) Die Realität: "Fast ein Drittel der Angestellten will kündigen", so die McKinsey-Studie "Great Attrition" im Dezember 2022 +.
Nach ihr sind zu wenig Geld, schlechte Chefs und trostlose Perspektiven die Hauptgründe.
Dabei wäre Abhilfe recht einfach zu schaffen: Die Formel für den Verbleib der MitarbeiterInnen sei "fairer Lohn, faire Chefs und nette Teams."
Zwei von drei Kriterien sind emotionaler, zwischenmenschlicher Qualität - also direkt steuerbar.
44 % unmotivierte Belegschaft
Quiet Quitting: Die Mehrheit (79 Prozent) derjenigen, die ein geringes Engagement angeben,
wird wahrscheinlich den Job kündigen. Allerdings: Ein signifikanter Anteil dieser Gruppe (21 Prozent in Europa) plant, an ihrem Arbeitsplatz zu bleiben.
Wenn ein Drittel ausscheidet und ein Fünftel der Verbleibenden unzufrieden ist, sind das 44% der Belegschaft, die unmotiviert sind.
Links
zur McKinsey-Pressemeldung
zur McKinsey-Studie
Es ist eine Einladung und ein Programm zur betriebsintern gemeinschaftlichen Revision und Selbstentwicklung. Ein Konzept, das einem Unternehmen – bei höchster Bereitschaft zur ethisch wahrhaftigen Ausführung – fast "ganz organisch" und genau zur richtigen Zeit genau die richtigen MitarbeiterInnen zuführt.
Bei diesem Programm geht es um die innere Persönlichkeitsentwicklung eines von menschlichen Wesen geprägten Organismus' – also die Persönlichkeitsentwicklung aller Mitarbeiter*innen. Führungs-, Empathie- und Respekt-Coaching sowie Management-Techniken, Werte-Kodex und Sinn-Identifikationen sind u.a. zentrale Stellschrauben des interpersonellen Kulturklimas – eines der zentralen Verbleibe-Motive (siehe 01).
Foyer, Empfang, Freundlichkeit, Verbindlichkeit, Dresscode, Charisma, Architektur, Ambiente, Kantine, Geruch, Qualität, Sauberkeit, Parkplätze, Zeiterfassung,
Raumakustik, Möblierung, Teppichböden, Briefstil, Kulanzstil, Telefonstil, Führungsstil, Umgangsformen, Kollegialität, Führungsqualität,
Loyalität, Inklusion, Zugriffsrechte, Arbeitsmittel, VWL, Urlaubsregelung, Gehaltstransparenz, Jahresgespräche, Tischfussball, Kinderbetreuung, Pausenräume, Freizonen, Weiterbildung ... die Liste ist lang ...
Employer Branding hat Durchgriff auf alle Aspekte, die zusammen eine komplexe Wirkung entfalten und das "Image" (Imagination / inneres Vorstellungsbild) bilden.
Die Art und Qualität des internen Employer Branding-Managements (u.a. Befugnisse, Ressourcen, Organisation, Timing, usw.) ist bereits Teil des Employer Brandings. Seine Selbstgestaltungs-Bereitschaft sagt etwas über die Entfaltungsmöglichkeiten des Employer Brandings aus.
Employer Branding ist wie kaum eine andere Disziplin im Unternehmen auf höchstmögliche Kongruenz von vorherrschendem Vorstellungs-Abbild und tatsächlicher Unternehmens-Wirklichkeit angewiesen. Dissonanzen bilden sofort Interferenzen der Wahrnehmung (kannibalisierende Parallel-Realitäten) und können Skepsis, Misstrauen und Distanz erzeugen. Authentizität, Wirklichkeitstreue, Ehrlichkeit und deren (vor allem emotional erfahrungsgeprägten) Überprüfbarkeiten sind zentrale Schlüssel für glaubwürdiges Employer Branding.
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Die Module folgen einer strengen Logik: Zu wissen, wer und was das Unternehmen ist, wird in Modul 1 (der Analyse) Grundlage für das ...
... Modul 2: der kompakten Verdichtung zur solitären Identität. Diese wiederum wird in ...
... Modul 3 auf geeigneten Wegen medial operationalisiert (u.a. als Recruiting-Kampagne), und deren Wirkungen werden in ...
... Modul 4 (der Resonanz-Kontrolle) gemessen und bewertet, um als Feedback in die Module 2 und 3 einzuwirken.
Die vier Module des Employer Branding-Programms bilden in sich abgeschlossene Ergebnis-Einheiten, die als Grundlage ihrer jeweiligen Folgemodule
einzeln bewertet und beauftragt werden können – sogar an verschiedene externe Berater oder Agenturen.
Der Umfang und die Zeitdauer für die 4 Module können je nach Unternehmensgröße, Komplexität der Strukturen sowie dem bereits erreichten Entwicklungsgrad
sehr stark variieren.
So durchlaufen z.B. inhabergeführte Kleinunternehmen mit monothematischer Ausrichtung das Programm naturgemäß deutlich schneller als dezentral organisierte Konzerne mit komplexen Portfolios.
Mitunter können hier u.U. sogar bereits wenige konzentrierte Sparring-Gespräche ausreichen, um die beiden ersten Module weitgehend abzubilden.
Bei aller notwendigen Partizipation
der verschiedenen Unternehmensbereiche und Hierarchieebenen (z.B. Geschäftsleitung, Personalmanagement, Unternehmenskommunikation,
Marketing und Vertrieb, Personalvertretung, ggf. Brand Management, Investor Relations) bleibt der Employer-Branding-Prozess eine zielorientierte Führungsaufgabe.
WICHTIG: Das interne Management des gesamten EB-Prozesses und die ihm zugewiesene Bedeutung sind wiederum reales Abbild (und Formgebung zugleich) der Arbeitgebermarke.
Schritt 1: Definition und Analyse relevant identitätsprägender Merkmale
Modul 1 fragt nach dem Istzustand des Unternehmens, seiner Selbstsicht und Fremdwahrnehmung, seinen Leitideen, Visionen, Stärken und Potenzialen, seinen Angreifbarkeiten,
der Führungskultur, den HR-Prozessen, usw.
Es analysiert das öffentliche Auftreten, die Personalentwicklung, den Wettbewerb usw. und befragt dazu sowohl die eigene Mitarbeiterschaft aus allen
Hierarchieebenen (Interviews oder moderierter Workshops), als auch potenzielle Bewerber und Stakeholder (z.B. Geschäftspartner).
Ergänzend dazu fragt Modul 1 nach dem Zielzustand, als was das Unternehmen von sich selbst und von anderen erkannt werden möchte.
Hierbei identifiziert es Dissonanzen zwischen Anspruch und Wirklichkeit, zwischen Fähigkeiten und Möglichkeiten des Unternehmens sowie mögliche Ursachen, z.B. selbst gesetzte Grenzen.
Auch fragt es, wen das Unternehmen kulturell für seine Weiterentwicklung braucht (Zielgruppen) und was es diesen Menschen anzubieten bereit ist. Die Ergebnisse aus Modul 1 bilden die Grundlage für Modul 2.
Analysiert wird tatsächlich nur das, was für Modul 2 aussagekräftigen Content liefert. So kommt es bei
den Employer Branding-Analysen auch weniger auf die Quantität des Analysierbaren oder dessen statistische Genauigkeit an, als viel mehr auf die Plausibiliät und Prägnanz der Drifts.
Schritt 2: Verdichten zu einem zentralen, kompakten Nukleus
Modul 2 komprimiert die Ergebnisse aus Modul 2 – bildlich gesprochen – zu einem verdichteten Nukleus hoher energetischer Ladung.
Hier wird die Essenz, das Konzentrat destilliert, die leicht kommunizierbare, von der Öffentlichkeit wahrnehmbare "Employer Value Proposition" (EVP), die das Unternehmen
im Meinungsbild "einzigartig" bzw. besonders macht. Dazu wird das zentrale Leitmotiv herausgearbeitet, das programmatisch über allem Denken und Handeln des Unternehmens
steht. Ergänzend zum Leitmotiv wird ein ethischer Wertekodex sowie Führungs- und Umgangsstil formuliert, die einen verbindlichen Handlungsrahmen definieren.
Der Daseinszweck des Unternehmens wird präzisiert (Sinn / Purpose) und
der gesellschaftliche Auftrag sowie die eigene Position und Verantwortung. Dies wird zu einer Erzählung (Story) formiert und mit den Zielgruppen und
deren psychologischen Motivationen und Lebensentwürfen,
mit gesellschaftl. Erwartungen, Werten und Normen synchronisiert.
Ziel ist, eine authentische, plausible, (visions-)starke Selbstposition mit "Magnetismus" (Charisma) nach Außen zu finden, idealerweise verdichtet in
wenigen Worten, zentral in einem Bild.
Schritt 3: Entwicklung von Maßnahmen auf Grundlage des zentralen Identitäts-Kerns
Modul 3 übersetzt die in Modul 2 noch eher "abstrakten" Dimensionen in konkrete Prozesse, Maßnahmen & to dos inkl. Projektbudgetierungen,
Entwickeln von Argumentations- und Darstellungskonzepten inkl. u.a. Visual Design, Kanalwahl, Contentproduktion und -distribution.
Eingeschlossen können – je nach Notwendigkeit und Bedeutung, die ein Unternehmen dem EB-Programm einräumt – u.a. sein
die Schulung und Mitnahme bzw. Integration aller MA in Leitmotiv und Wertekonzept, Coachings von Führungsverantwortlichen
sowie Respekt-Coachings für MA, gemeinsame Sprachregelungen / Wordings, Corporate Design, Verhaltensleitlinien,
Durchführung von Recruiting-Kampagnen, u.v.a.m.
Modul 3 handelt primär auf operationaler Ebene – nicht auf strategischer (siehe Modul 2).
Sofern Einzelmaßnahmen hierbei konzeptionell, inhaltlich oder stilistisch stark spreizen, gründen sie sich
dennoch auf den in Modul 2 gemeinsam vereinbarten Wertekern bzw. Nukleus.
Schritt 4: Messungen zur Wirksamkeit der Employer Branding-Maßnahmen
Modul 4 kontrolliert und analysiert die Wirkung der Gesamtstrategie anhand Erfolgsmessungen von Einzelmaßnahmen.
Hierzu zählen z.B. Messungen zur Wirksamkeit der Strategie, Optimierungsbedarf Candidate Journey und Karriereseite, Wirksamkeit des Medienmixes, usw.
Mögliche Kontrolleckpunkte hierfür können sein: Arbeitgeberattraktivität (intern und extern), Mitarbeiterkennzahlen, Akzeptanz & Verständnis Arbeitgebermarke (intern),
Analytics digitaler interner oder externer Maßnahmen, Bewerberkennzahlen (qualitativ, quantitativ) und Social Media Kennzahlen.
Parallel zur Messung der Effekte kontrolliert Modul 4 auch die Stabilität des Prozesses, insbesondere bei evtl. Angriffen von Außen.
In Modul 4 gilt Ähnliches wie in Modul 1: Die Analysen unterstehen den Unternehmens-Zielen – nicht den eigendynamisch eigenen ihres Selbstzwecks.
So empfiehlt sich die vorausgehende Klärung der Rolle der Messbarkeit sowie des (durch sie) gewährten Einflussgewichtes Externer
über die Identität bzw. Personality des Unternehmens (siehe Step 2).
